Episode #1 - Démarche Appréciative et Changement

11 mars

Temps de lecture : 10 min

Dans un monde marqué par la complexité, les transformations rapides et les incertitudes parfois tenaces, les organisations sont constamment invitées à se réinventer, à s’adapter pour continuer à vibrer, à prospérer et à ancrer durablement leur réussite tant sur les plans économiques, qu’environnementaux et sociaux.

Chez bymaïa, nous faisons le choix de démarches d’accompagnement qui favorisent « la mise en dialogue » des organisations, des systèmes et des personnes qui les composent afin de générer de nouvelles architectures de choix, de réinvention, de liens pour façonner d’autres réalités partagées.

Notre expérience nous amène à questionner les approches traditionnelles de gestion du changement, axées principalement sur l’identification des problèmes et la correction des écarts, car elles engendrent souvent des résistances et une démobilisation des équipes. À l’inverse, nous avons observé qu’une approche fondée sur le dialogue et l’engagement du plus grand nombre, l’exploration des forces et le soutien d’une vision positive du futur permet de créer une dynamique collective propice à l’émergence d’autres possibles.

Dans ce premier épisode, nous allons aborder :

Les 5 principes fondateurs de la démarche appréciative
Les 5 étapes d’un projet appréciatif de conduite du changement
Un exemple concret d’application - business case

L’Appreciative Inquiry (AI) ou démarche appréciative

Développée par David Cooperrider et Suresh Srivastva dans les années 1980, participe de cet état d’esprit et propose une méthodologie projet et des outils associés qui rendent possible ce pivotement et mettent en lumière les réussites, les ressources et les aspirations des organisations, de leurs équipes dirigeantes et opérationnelles.

L’Appreciative Inquiry (AI) appartient à un courant plus large de pratiques dites dialogiques qui structurent et déploient des dispositifs conversationnels et de projet qui favorisent une co-construction du sens et un co-pilotage des transformations organisationnelles pour qu’elles deviennent humainement acceptables, économiquement viables et stratégiquement orientées vers l’avenir.

L'AI est au cœur des pratiques dialogiques de développement des organisations

Cette orientation repose ainsi sur plusieurs postulats fondamentaux :

La primauté de la conversation : les organisations ne sont pas des entités statiques mais des constructions sociales en perpétuelle évolution, façonnées par les interactions et les récits qui s’y déploient.

L’influence du langage sur la réalité : les mots et les récits structurent notre perception du monde et influencent directement les décisions et les actions au sein des collectifs.

Le rôle central de la co-construction : plutôt que d’imposer des changements d’en haut, une transformation durable émerge lorsque les acteurs eux-mêmes participent activement à la définition du futur de leur organisation.

Dans ce cadre, la démarche appréciative apparaît comme une approche efficace qui apporte des outils puissants d’engagement collectif.

Son processus en cinq étapes (5-D) aménage des espaces de dialogue organisationnel qui visent à stimuler notamment la participation, la créativité et l’appropriation du changement. Cette démarche repose sur une hypothèse simple et puissante : les organisations évoluent dans la direction des questions qu’elles se posent.

En posant des questions orientées vers les forces et les possibilités, elles génèrent un changement naturel, fédérateur et soutenable.

Les 5 principes fondateurs de la démarche appréciative

Changer le regard pour transformer l’action

La démarche appréciative repose sur cinq principes clés qui redéfinissent la manière dont nous percevons et accompagnons le changement :

Le principe constructionniste : nos perceptions de la réalité sont façonnées par les dialogues et les interactions sociales. En modifiant la nature des conversations internes à une organisation, nous modifions également la réalité perçue et vécue.
Le principe de simultanéité : le simple fait de poser des questions enclenche un processus de transformation. Les questions influencent immédiatement les représentations et les comportements.
Le principe de l’anticipation : la manière dont nous imaginons l’avenir détermine nos actions présentes. Une vision inspirante de l’avenir stimule la motivation et l’engagement. Nous disons souvent que « l’image inspire l’action ».
Le principe poétique : les organisations, tout comme les récits, peuvent être réinterprétées et réécrites. Chaque individu contribue à écrire l’histoire collective. Si certaines constructions éditoriales maintiennent les organisations dans des contextes de problèmes, il est possible d’agencer autrement les éléments de la réalité pour faire émerger une autre version de celle-ci, plus soutenable et durable.
Le principe positif : en mettant l’accent sur ce qui fonctionne et ce qui donne de l’énergie, on renforce une dynamique vertueuse d’apprentissage et de coopération.

Ces principes permettent de générer des dialogues constitutifs d’un climat de confiance partagée et de coopération plus large, où chacun devient acteur du changement parce que « co-auteur d’abord ! » du projet collectif et non simple spectateur des décisions prises par d’autres.

Le cycle des 5D de la démarche appréciative :

une structure pour accompagner le changement

La démarche appréciative est une approche de transformation qui repose ainsi sur la conviction que les organisations évoluent plus efficacement lorsqu’elles s’appuient sur leurs forces et leurs réussites plutôt que sur leurs problèmes et leurs dysfonctionnements. Elle se déploie à travers un processus structuré en cinq étapes-clefs – les 5D – qui favorise l’engagement des équipes et permet d’ouvrir de nouvelles perspectives en révélant ce qui fonctionne déjà bien.

1 . Définir (Define)

Le point de départ de la démarche consiste à définir l’orientation de l’enquête appréciative. Il s’agit d’identifier avec précision le sujet sur lequel porter l’attention, en veillant à formuler une question qui invite à l’exploration des réussites plutôt qu’à la correction d’un problème.

Ainsi, au lieu de se demander comment remédier à un manque d’engagement des collaborateurs, on pourrait se poser la question : « À quels moments l’organisation a-t-elle su mobiliser et inspirer ses équipes, et comment peut-elle amplifier ces dynamiques positives ? ». Cette étape est essentielle, car elle donne une direction claire et stimulante à l’ensemble du processus.

Objectifs : clarifier le contexte, cerner la problématique, préciser les enjeux et les questions associées ainsi que le périmètre d’action et de déploiement de la démarche appréciative.
Comment : réunir un groupe commanditaire (souvent le codir), mobiliser un groupe-projet (ambassadeurs de la démarche), décider de l’orientation du projet (ambition), identifier les parties prenantes, expliciter les résultats attendus (indicateurs d’impact) et la ou les questions – thèmes qui seront explorés collectivement

2 . Découvrir (Discover)

Une fois cette orientation définie, la phase de découverte permet d’explorer les expériences passées et d’identifier ce qui a déjà bien fonctionné. Il s’agit de recueillir des récits de réussite à travers des entretiens, des échanges en groupe et des consolidations en plénières.

Ces témoignages permettent de mettre en lumière les facteurs qui ont favorisé ces succès : des pratiques spécifiques, des valeurs partagées, des conditions organisationnelles propices. Cette recherche des points d’appui donne une assise solide à la transformation en montrant que les leviers existent déjà au sein de l’organisation.

Objectifs : dialoguer autour de situations réussies en lien avec l’orientation (ambition) du projet de manière à mettre en lumières les forces, les ressources et les points d’appui de l’organisation et de ses équipes
Comment : réunir le plus grand nombre de personnes en lien avec la thématique de la démarche autour du groupe commanditaire et du groupe-projet, faire des interviews en binôme puis organiser des échanges en sous-groupes et en plénière en utilisant la créativité pour favoriser les dialogues et la mobilisation des personnes.

3 . Rêver (Dream)

Sur la base de ces découvertes, la phase du rêve invite à se projeter vers un avenir souhaitable et inspirant. En s’appuyant sur les forces mises en évidence précédemment, les participants imaginent ce que pourrait être leur organisation si ces éléments positifs étaient pleinement déployés.

Cette étape peut prendre la forme d’ateliers collectifs où l’on construit une vision partagée de l’avenir, en formulant des aspirations concrètes et motivantes. Par exemple, une équipe qui a identifié que sa cohésion repose sur des temps d’échange informels pourrait rêver d’une organisation où ces espaces de dialogue sont valorisés et institutionnalisés.

Objectif : imaginer un futur désirable en s’appuyant sur les forces identifiées, la puissance des mots et des images pour se projeter et commencer à donner à voir ce que pourrait être un avenir partagé.
Comment : à partir des interviews réalisées, les participants à cette journée appréciative échangent sur leur vision de l’avenir, décident de dessiner à quoi cela pourrait ressembler de manière ambitieuse et enthousiasmante, se retrouvent autour d’un moment de créativité permettant de formuler des ambitions communes.

4 . Concevoir (Design)

La démarche se poursuit avec la phase de conception, qui consiste à traduire cette vision en actions concrètes. À partir de la projection réalisée, on cherche à concevoir les conditions, les structures et les processus qui permettront de rendre cet avenir possible.

Cette étape repose sur une logique de co-construction, où l’on imagine collectivement les premières initiatives à expérimenter et les moyens à mettre en place pour les soutenir. Il ne s’agit pas d’imposer un plan rigide, mais de créer un cadre dans lequel chacun peut contribuer à transformer progressivement la réalité.

Objectif : traduire la vision en actions et en projets tangibles.
Comment : c’est le groupe-projet qui se charge de cette étape qui définit des principes directeurs, identifier les moyens à mobiliser et structurer un plan d’action réaliste. C’est un travail préparatoire important qui permettra au groupe commanditaire de décider des initiatives à déployer au sein de l’organisation et des moyens qu’il est nécessaire d’y associer. A l’issue de ce travail, une communication aux équipes sera réalisée.

5 . Déployer (Deliver)

Enfin, la phase de déploiement marque le réel passage à l’action. Ce qui a été imaginé et conçu est mis en œuvre de manière progressive, avec une attention particulière portée à l’expérimentation et à l’ajustement.

Plutôt que d’attendre un changement radical et immédiat, l’approche appréciative favorise une évolution itérative, où les réussites sont célébrées et où les apprentissages issus des premières expériences permettent d’affiner les pratiques. L’objectif est d’ancrer durablement les nouvelles dynamiques, en s’assurant que les transformations initiées sont intégrées dans la culture de l’organisation et soutenues par les membres qui les portent.

Objectif : passer à l’action et ajuster en continu les pratiques mises en place.
Comment : avec l’appui de salariés volontaires et d’une communauté managériale mobilisée, il s’agit de mettre en œuvre les plans d’actions, de tester les premières initiatives, d’en mesurer l’impact et d’encourager les ajustements nécessaires.

Pourquoi adopter les 5D ?

En structurant ainsi la dynamique de projet, la démarche appréciative permet de créer un changement qui ne repose pas sur la contrainte ou la résolution de problèmes, mais sur l’énergie collective générée par la reconnaissance et l’amplification des forces existantes.

Cette approche favorise un engagement authentique des équipes, en leur donnant les moyens de construire elles-mêmes un avenir désirable, ancré dans ce qui a déjà fait leurs succès. Elle favorise ainsi une approche collective et progressive du changement, impliquant activement les parties prenantes à chaque étape.

Contrairement aux démarches descendantes classiques, le cycle des 5D créent un cadre d’engagement et d’expérimentation, où chacun peut contribuer à façonner l’avenir de l’organisation.

Business - case

Transformer la culture Sécurité avec une Démarche Appréciative

Dans un environnement où la sécurité est une priorité absolue, comment mobiliser durablement les équipes et renforcer une culture collective de prévention ? Une entreprise du secteur BTP a relevé ce défi en adoptant une démarche appréciative pour transformer ses pratiques et ancrer une politique de sécurité fondée sur l’engagement collectif.

De la contrainte à l’opportunité : repenser la sécurité avec la démarche appréciative

Après deux accidents mortels, la direction de cette filiale d’un grand groupe a initié un audit pour comprendre les risques et améliorer ses pratiques. Mais au-delà des constats classiques, l’entreprise a voulu mobiliser ses équipes en profondeur et a fait le pari d’une approche fondée sur les réussites et les ressources existantes.

Plutôt que d’analyser uniquement les manquements, la démarche appréciative a permis de poser une question essentielle : qu’est-ce qui fonctionne déjà en matière de sécurité et comment le renforcer ?. Loin d’un simple plan d’actions descendant, il s’agissait de faire émerger des solutions à partir de l’expérience et du savoir-faire des collaborateurs de terrain.

Un cycle en cinq temps pour co-construire des solutions durables

Cette dynamique s’est appuyée sur cinq étapes fondamentales :

Définition : Clarification de l’intention positive – ici, bâtir une culture de la sécurité portée par tous.
Découverte : Exploration des réussites existantes à travers des témoignages d’ouvriers et d’ingénieurs.
Rêve : Projection d’un futur souhaité en s’inspirant des meilleures pratiques déjà en place.
Design : Co-construction d’actions concrètes avec un groupe d’ambassadeurs.
Déploiement : Expérimentation et intégration progressive dans les pratiques quotidiennes.

Des résultats concrets : une politique Sécurité co-construite et ancrée dans la réalité du terrain.

L’impact de cette démarche a été significatif. 70 compagnons ont été impliqués, générant plus de 100 idées d’amélioration, synthétisées en 31 actions prioritaires. Mais surtout, la réflexion collective a conduit à une reformulation complète de la politique Sécurité de l’entreprise, s’appuyant directement sur les enseignements et initiatives issus du terrain.

Les résultats concrets :

Une adhésion renforcée aux règles de sécurité grâce à une appropriation collective.
Un dialogue renouvelé entre équipes opérationnelles et direction.
Des actions structurantes, intégrées durablement dans la gestion des chantiers.
Une approche basée sur la valorisation des expertises et non sur la contrainte.

Loin d’un simple plan de prévention, cette transformation ancrée dans la réalité du terrain a permis d’élever la sécurité au rang de valeur partagée. Une preuve que le changement, lorsqu’il est co-construit, ne se décrète pas mais s’impose naturellement.

Prochainement dans "dialogues bymaïa" - accoucheurs de nouveaux possibles : faire vibrer les organisations par les dialogues - consacrée à la Démarche Appréciative, nous parlerons de leadership … sous un nouveau jour !

Nous vous donnons rendez-vous dès le mois d’avril pour le deuxième épisode de la série

Bruno Carly https://bymaia.fr